• Valorem trazó una hoja de ruta para las compañías en cada uno de los 5 asuntos materiales del modelo corporativo de sostenibilidad

• En 2017 se logró un alto porcentaje de cumplimiento de cierre de brechas

• La gestión de los 5 asuntos materiales del modelo ha permitido alinear, dar foco y apropiar un lenguaje común entre las compañías a pesar de que se encuentren en sectores diversos de la economía

• El principal reto es lograr que las compañías subsidiarias sean el referente de gestión sostenible en cada uno de sus sectores, difundiendo las buenas prácticas en su cadena de valor para tener un efecto multiplicador

• Creación de un sistema de gestión de riesgos estratégicos

• Realización de un estudio de reputación para fortalecer el relacionamiento con los diferentes grupos de interés

• Diseño de una directriz con tres componentes:
   1. Dirección estratégica y el papel de la junta directiva
   2. Derechos de los accionistas
   3. Identificación de conflictos de interés

• Desarrollo de programas de capacitación

• Difusión y cumplimiento de las políticas en el Grupo

• Constante retroalimentación con grupos de interés

• Definición de una política de sucesión y su plan de implementación

• Implementación de herramientas para el seguimiento, control y captura de resultados en el sistema de gestión de desempeño

• Implementación del modelo de competencias de Grupo Valorem

• Aplicación de pruebas de desarrollo

• Extensión de la política de inversión a las compañías, haciendo explícita la inclusión de factores económicos, sociales y ambientales para las adquisiciones de nuevas empresas y procesos de las compañías

• Acompañamiento a las compañías en la aplicación de la política de inversión en el desarrollo de nuevos proyectos

• Realización de la primera medición de la huella de carbono

• Mantenimiento certificación LEED platinum

• Se implementaron KPIs para la ejecución del proyecto de riesgos y el sistema de gestión del talento

• Se elaboró un documento que identifica los procesos críticos de la operación de Valorem y relaciona las políticas, lineamientos y procedimientos existentes

• Se contrató un estudio de reputación del cual se derivarán planes de acción para fortalecer el relacionamiento y posicionamiento con los diferentes grupos de interés

• Valorem construyó su sistema de gestión de riesgos estratégicos que permite mapear riesgos en la formulación y ejecución de la estrategia

• Se realizaron dos sesiones del Comité de Sostenibilidad para hacer seguimiento al plan de cierre de brechas y compartir mejores prácticas

• Se estructuró el subcomité ambiental con representación de todas las compañías del grupo

• Se realizaron reuniones semestrales con los líderes de sostenibilidad y líderes de asuntos materiales de las compañías para hacer seguimiento a la ejecución de la estrategia de sostenibilidad

• Se estructuró el modelo de sostenibilidad de Koba-D1

• Valorem está elaborando un mapa de las políticas y lineamientos aplicables a las compañías del Grupo de acuerdo con las mejores prácticas

• A partir del levantamiento de información, se definirá una estrategia y un plan de acción para incorporar las mejores prácticas en términos de buen gobierno y ética empresarial en la cultura de las empresas del Grupo

• Se está elaborando un protocolo para que el Comité de Auditoría de Valorem realice seguimiento a los temas materiales en las compañías que deben tener comité de auditoría

• Valorem se encuentra en proceso de revisión de las prácticas actuales con el fin de recomendar mejoras en los canales de denuncia/línea ética de Valorem y de las compañías

• Se están analizando los procedimientos que tiene cada compañía para la vinculación de proveedores con el fin de formular recomendaciones de acuerdo con las mejores prácticas a nivel de Grupo

• Así mismo, Valorem está evaluando la viabilidad técnica para compartir información de proveedores entre las empresas del Grupo

• NO Se implementaron KPIs para la ejecución del proyecto de riesgos y el sistema de gestión del talento.

• Se elaboró un documento que identifica los procesos críticos de la operación de Valorem y relaciona las políticas, lineamientos y procedimientos existentes

• Se contrató un estudio de reputación del cual se derivarán planes de acción para fortalecer el relacionamiento y posicionamiento con los diferentes grupos de interés

• Valorem construyó su sistema de gestión de riesgos estratégicos que permite mapear riesgos en la formulación y ejecución de la estrategia

• Se realizaron dos sesiones del Comité de Sostenibilidad para hacer seguimiento al plan de cierre de brechas y compartir mejores prácticas

• Se estructuró el subcomité ambiental con representación de todas las compañías del grupo

• Se realizaron reuniones semestrales con los líderes de sostenibilidad y líderes de asuntos materiales de las compañías para hacer seguimiento a la ejecución de la estrategia de sostenibilidad

• Se estructuró el modelo de sostenibilidad de Koba-D1

• El 100% población de nivel profesional se encuentra en el sistema de gestión del desempeño (Success Factors)

• El 100% población profesional ha tomado las pruebas del Centro de Desarrollo y tiene su correspondiente plan de desarrollo

• Se definieron los cargos críticos en Valorem que deben contar con un plan se sucesión

• Se diseñó una política de sucesión para cargos críticos

• Se estructuró una guía metodológica para implementar la política y diseñar los planes de sucesión de los cargos críticos identificados.

• Se ha venido ejecutando exitosamente el programa de salario emocional

• Se propondrán nuevos elementos para incluir en dicho programa

• Se actualizó la política de apoyo para estudios superiores, asi como la de capacitación.

• Se evaluaron los resultados del piloto de cursos de inglés

• Se definieron los niveles de cargo que pueden aspirar a las postulaciones

• El proceso de postulación de canaliza a través de la Gerencia Corporativa de Talento

• Se realizó un estudio interno de paridad salarial y no se encontraron brechas de género

• Se promovió a nivel de Grupo la estructuración de alianzas para la inclusión de personas con discapacidad

• Valorem incluyó en sus Lineamientos de la Estrategia de Inversión unas consideraciones de Inversión Responsable

• Adicionalmente, se elaboraron herramientas para facilitar la evaluación de criterios de gobierno corporativo, sociales y ambientales

• Valorem realizó la medición de su Huella de Carbono

• Los resultados de dicha medición permitirán implementar estrategias de reducción, mitigación y sensibilización, que complementen las acciones que han mantenido la certificación Leed Platino de las instalaciones

• Valorem incorporó lineamientos de sostenibilidad en su política de compras y en el proceso de vinculación de proveedores

• Se identificaron los proveedores críticos y estratégicos para incluir el proceso de evaluación

• A partir de dicha evaluación se generarán planes de acción

• Cineco ecológico: reciclaje anual de 210 toneladas de los residuos

• Cineco cultural: patrocinio de eventos culturales en el país

• Cineco social: más de 1 millón de niños y jóvenes beneficiados

• Ruta 90: Se llevó cine móvil a los lugares más necesitados de toda Colombia

• Las tres unidades de negocio (Distribución, Exhibición y Comidas) y los teatros cuentan con indicadores asociados al plan de continuidad del negocio, que se monitorean permanentemente

• En 2017 se contrató un estudio de salud de marca cuyos resultados se contrastarán con el estudio de 2016 que arrojó 44% en predisposición y 95% en top of mind

• El mapa de riesgos se actualiza cada año y se lleva un control permanente

• Adicionalmente, se realizan mediciones continuas de vulnerabilidad de riesgos en los teatros por parte de Contraloría

• En 2017, como parte de la celebración de los 90 años de Cine Colombia, se implementaron varias iniciativas en el marco de los programas de responsabilidad social, destacando la Ruta 90 que ha llevado cine móvil a los municipios más apartados de Colombia

• Cine Colombia, participó en las sesiones del Comité de Sostenibilidad de Valorem y avanzó en el plan de cierre de brechas 2017

• Cine Colombia ha implementado las prácticas de gobierno corporativo aplicables

• Se encuentra en proceso de aprobación del reglamento de Junta Directiva y el manual de revelación de información

• Se centralizó la administración de la línea ética en el Oficial de Cumplimiento

• Cine Colombia incluirá a partir de 2018 un capítulo de gobierno corporativo en su informe anual

• Se están incorporando lineamientos para proyectos nuevos

• El 100% de la población objetivo se encuentra en la plataforma de medición del desempeño, Success Factors

• Se ha implementado para las unidades de: Distribución, Exhibición, Comidas y para las Gerencias de Teatros

• Se tienen planes de carrera para personal de la operación

• Aún no se han diseñado planes de sucesión

• Existen programas de bienestar que se definen anualmente, de acuerdo con la planeación presupuestal

• En 2017, con motivo de la celebración de los 90 años, se otorgaron beneficios adicionales a los empleados

• Cine Colombia cuenta con un programa de auxilios educativos

• Adicionalmente, en 2017 implementó un programa de cursos de inglés para 58 empleados

• Se cuenta con descripciones de cargo de Gerentes y valoraciones de personal directivo

• La publicación y aplicación de vacantes se coordina con la Gerencia Corporativa de Talento de Valorem

• Cine Colombia realizó un estudio de paridad salarial cuyos resultados arrojaron que existe paridad salarial entre hombres y mujeres en el mismo rango de cargo

• En cuanto a la población total, 62% son mujeres y 38% hombres

• Se están analizando opciones de programas de inclusión con Valorem

• Cine Colombia cuenta con una contratación significativa de primer empleo y está trabajando en definir iniciativas que permitan disminuir los niveles de rotación en esta población

• Cine Colombia no cuenta con una medición de su huella, pero ha implementado iniciativas de ahorro de recursos naturales:
  -  Energía: Cambio de iluminación tradicional por led y control automatizado de aire acondicionado
  -  Agua: Ahorradores de agua, orinales secos y sanitarios de bajo consumo

• Cine Colombia evalúa a sus proveedores críticos y estratégicos. Sin embargo, aún no se han incorporado criterios de sostenibilidad en dichas evaluaciones

• Desarrollo de proyecto Colombia 20-20: combinación de periodismo y pedagogía para la reconciliación de los territorios

• Fortalecimiento de programas como “La pulla” y “Las igualadas”: mensajes para públicos más jóvenes y nuevas audiencias

• Los niveles 1 y 2 de la organización tienen indicadores de gestión

• Existen planes de contingencia documentados para teleinformática y producción

• Se está implementando el plan de mitigación de riesgos formulado

• Comunican participa activamente en las sesiones del Comité de Sostenibilidad de Valorem y en las reuniones de los subcomités de asuntos materiales

• El Espectador ha avanzado en el plan de cierre de brechas propuesto

• Se cuenta ya con los siguientes instrumentos: (i) reglamento de funcionamiento del comité de auditoría; (ii) política de celebración de operaciones con vinculadas; (iii) código de conducta; y (iv) política anticorrupción

• Se está trabajando con la VP Jurídica de Valorem en la definición de las prácticas aplicables para: (i) manual de revelación de información; (ii) política para la prevención del lavado de activos y la financiación del terrorismos; y (iii) reglamentos de Junta Directiva y de Asamblea de accionistas acondicionado

• Se está aplicando la verificación LA/FT (Incluye OFAC)

• El informe anual que rinde la administración y la Junta Directiva a la Asamblea de Accionistas incluye un capítulo especial sobre el gobierno corporativo

• Como parte del sistema de gestión de desempeño, en 2017 se realizó una nueva evaluación de competencias para los niveles 1, 2 y 3 de la organización, cuyos resultados se compararán con la última medición realizada en 2015

• Se está identificando la población objetivo para la definición de planes de carrera

• Se cuenta con políticas de salario emocional y bienestar que se presentarán para aprobación en la Junta

• Se están definiendo los niveles de cargo que pueden postularse a las vacantes disponibles a nivel de Grupo

• Se elaboró un estudio de paridad salarial que evidenció que no existen diferencias materiales para los mismos niveles de cargo entre hombres y mujeres

• Del total de la población, hay 192 mujeres y 162 hombres

• El Espectador busca promover nuevas líneas de negocio que sean rentables y que tengan un impacto positivo a nivel ambiental y/o social

• El área de Mercadeo Relacional tiene dentro de sus objetivos la promoción de dichos negocios (Ejem. BIBO, Colombia 2020 y Profesión Líder)

• En 2017 se realizó la primera medición de Huella de Carbono

• A partir de los resultados, se desarrollarán planes de reducción y mitigación

• El Espectador y Cromos están en proceso de identificar criterios de sostenibilidad para la evaluación de proveedores

• Así mismo, está trabajando en la identificación de proveedores críticos y estratégicos para incluir en la evaluación

• Mantenimiento de certificación FSC en prácticas ambientales y sociales sostenibles

• Estructuración de proyecto de producción de bioenergía con beneficios ambientales, de generación de empleo y desarrollo de comunidades

• Refocosta ha definido indicadores asociados al modelo de sostenibilidad en los objetivos individuales de desempeño registrados en Success Factors

• A partir de la actualización del mapa de riesgos, Refocosta se encuentra revisando los procesos críticos identificados

• Se consolidaron resultados de percepción de sus grupos de interés (clientes, colaboradores y comunidades)

• A partir del análisis de la información, se derivarán estrategias complementarias de relacionamiento con estos grupos de interés

• Se cumplió al 100% el plan de mitigación de riesgos

• Se realizó seguimiento a los avances del modelo de sostenibilidad en el Comité Ejecutivo de Refocosta

• Refocosta participó activamente en los subcomités de Valorem por Asunto Material

• La Junta Directiva de Refocosta aprobó el código de ética, el reglamento del Comité de Auditoría y el Código de Buen Gobierno

• Refocosta ha difundido en todas sus operaciones los lineamientos de ética y ha socializado la política para la prevención del lavado de activos y la financiación del terrorismo

• Se elaboró el reglamento del Comité de Auditoría el cual fue aprobado por la Junta Directiva de Refocosta

• Refocosta cuenta con un proceso de auditoría para transacciones entre vinculadas

• Refocosta cuenta con una Línea Ética y un Oficial de Cumplimiento

• Refocosta implementa el Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y de la Financiación del Terrorismo (SARLAFT)

• Refocosta incluirá en su informe de gestión anual a partir de 2018, un capítulo de sus prácticas de gobierno corporativo

• Refocosta mantiene el 100% de su población objetivo en la plataforma de gestión de desempeño de Success Factors

• El 100% de la población objetivo cuenta con planes de desarrollo

• En 2017 Refocosta identificó un grupo adicional para ser incluido en el Centro de Desarrollo

• La construcción de planes de carrera para el 100% de la población objetivo es un reto que tiene Refocosta

• Refocosta identificó 12 cargos críticos para desarrollar el plan de sucesión

• Refocosta está trabajando para consolidar y formalizar en un programa las actividades de bienestar de toda la compañía

• Así mismo, está analizando las opciones de salario emocional que mejor se ajusten a cada una de las operaciones para implementarlas

• Refocosta definió los niveles de cargo que tienen las características para postularse a las vacantes disponibles a nivel de Grupo

• El proceso se coordina con la Gerencia Corporativa de Talento de Valorem

• Refocosta realizó un estudio de paridad salarial entre mujeres y hombres con el mismo rango de cargo. El estudio evidenció equidad de género en la asignación salarial

• Adicionalmente, en conjunto con Valorem, Refocosta está explorando opciones de alianzas para programas de inclusión

• Refocosta está en proceso de construcción de un programa de aprendices que busca tener mayor estabilidad en la vinculación de estas personas a la empresa o conectarlas con otras empresas del Grupo

• Refocosta implementó la metodología de protocolos de crecimiento propuesta por Valorem para la evaluación de elementos de sostenibilidad en proyectos de inversión en CapEX, bajo la cual, en 2017 se presentaron cuatro proyectos

• Refocosta realizó su cálculo de emisiones de GEI con el siguiente alcance:

•  - Oficinas de administración - Bogotá

•  - Punto de venta “Boyacá Real” - Bogotá

•  - Bodega Funza – Cundinamarca

•  - Unidad Operativa Villanueva – Casanare

•  - Unidad Operativa La Gloria – Magdalena

• La medición con datos de 2016 arrojó una huella de carbono de 638 toneladas de CO2 equivalentes

• A partir de estos resultados, Refocosta desarrollará planes de reducción y mitigación

• Refocosta definió criterios sociales y ambientales para la evaluación de proveedores

• Refocosta realizará un mapeo de sus proveedores críticos y estratégicos para ser incluidos en el proceso de evaluación

• Fortalecimiento de cultura de autocuidado: reducción del 45% en los accidentes de operaciones

• Realización de inversiones para reducción de consumo de agua, energía y papel

• Medición satisfactoria de clima organizacional

• Suppla cuenta con KPI´s asociados a los objetivos “Rentabilidad” y “Desarrollo y bienestar del talento”. Se están robusteciendo indicadores estratégicos enfocados a la medición de aspectos ambientales y de gestión de riesgos

• Suppla desarrolló el piloto de implementación de metodologías de gestión de continuidad de negocio en dos operaciones de centro de distribución representativas. Se identificaron los procesos críticos y definieron iniciativas para mitigar eventos disruptivos. Este piloto fue soportado por la consultoría de CRM (Cargo Risk Management), llegando hasta la fase de pruebas y simulacros en una de las operaciones

• Se actualizaron los documentos y formatos que soportan el sistema de gestión de continuidad de negocio, basados en lecciones aprendidas en el piloto y la aplicación de estándares de talla mundial

• Se definieron como público de interés los clientes y los empleados. Se desarrollaron las encuestas anuales de satisfacción de clientes y de clima laboral

• Con base en los resultados de las encuestas, se desarrollarán estrategias que fortalezcan el relacionamiento con dichos grupos de interés

• Se actualizó el 100% de los procesos definidos en el alcance del modelo de gestión

• Se completó el ejercicio de gestión de riesgos de la estrategia

• Se brindó acompañamiento en la ejecución de proyectos críticos, aplicando una metodología abreviada que permite identificar y analizar sus riesgos, definiendo planes de mitigación

• Suppla hizo seguimiento semestral del avance en el plan de cierre de brechas del modelo corporativo de sostenibilidad, en reuniones con Presidencia

• El equipo de sostenibilidad de Suppla, participó en las sesiones de Comité de Sostenibilidad, subcomités de asuntos materiales de Valorem y eventos liderados por el Gobierno relacionados con la sostenibilidad

• Suppla ha seguido prácticas de gobierno corporativo de acuerdo a los lineamientos establecidos por Valorem

• En 2017 se aprobaron los reglamentos de Junta Directiva y de Asamblea de Accionistas

• Suppla incluyó en el informe de gestión del 2017, un capítulo de sostenibilidad que contiene lo relacionado con gobierno corporativo

• Suppla amplió la base de la población objetivo que se encuentra en el sistema de gestión de desempeño Success Factors. En el 2017 se incluyeron 400 usuarios adicionales

• El diseño de las vías de carrera se maneja a través de los Business Partner ubicados en las operaciones y áreas administrativas

• Se está trabajando en la identificación de cargos críticos para desarrollar planes de sucesión

• Se definieron iniciativas de salario emocional, las cuales se buscarán implementar en 2018

• Se definieron los niveles de cargo que podrían postularse a las vacantes disponibles a nivel de Grupo

• La información de las vacantes a nivel Grupo es compartida con los Vicepresidentes de las áreas en cada empresa, para que estas sean socializadas en sus equipos

• Se elaboró una política de equidad de género. Se hizo un análisis de los indicadores relacionados encontrando paridad de género en la participación y salarios en todos los niveles

• En 2017 no fue posible trabajar en el desarrollo de este programa. Esta iniciativa se evaluará a futuro

• Para los procesos de inversiones de Capex y evaluación de proyectos, se verifica que se compren activos amigables con el ambiente. Ej: Equipos de refrigeración que usen refrigerantes ambientales

• Suppla hizo una primera medición interna de huella de carbono con un alcance limitado

• A partir de los resultados, se desarrollarán estrategias que permitan tener mayor eficiencia en el uso de los recursos naturales

• Se establecieron indicadores para el consumo de agua, energía y generación de residuos. A estos indicadores se les hace seguimiento permanente

• Se establecen requisitos adicionales como licencias ambientales o certificados de maderas en el proceso de matrícula de proveedores

• Se han tipificado los proveedores para verificar condiciones ambientales que reduzcan el impacto de la empresa

• Se asignó un peso a la evaluación de aspectos ambientales. Todo proveedor debe cumplir con mínimo 93% de los requerimientos, de lo contrario no puede ser vinculado

• Difusión de contenido con huella cultural positiva: ejercicio de la ciudadanía, valor de la tolerancia y desarrollo sostenible

• Fortalecimiento de estándares en la creación y producción responsable de contenidos

• Promoción de convivencia ciudadana: ausencia de violencia, aceptación de las diferencias y el respeto

• Lucha contra la violencia de género

• Cuidado del medio ambiente: logística verde en las producciones, uso eficiente de recursos y materiales, medición de huella de carbono, gestión de residuos, promoción de cultura ambiental entre los colaboradores y sus familias

• Premio a la protección del medio ambiente, en su 4ta versión: reducción de emisiones y prevención de impacto del cambio climático

• Extensión del compromiso de sostenibilidad a proveedores

• Caracol Televisión ha incluido KPIs asociados al modelo corporativo de sostenibilidad para los líderes de asuntos materiales

• Caracol Televisión elaboró los planes de recuperación de procesos para Medellín, Cali y Barranquilla

• Está aún en proceso de desarrollar los mismos para Bucaramanga y Cartagena

• Caracol Televisión realizó un estudio de reputación con Invamer. A partir de los resultados se definirán planes de acción

• El estudio de percepción incluyó variables asociadas con Responsabilidad Corporativa

• Caracol Televisión está en proceso de construcción de su matriz de riesgos y de la creación de un Comité de Riesgos

• Caracol Televisión realiza seguimiento de los indicadores del modelo corporativo de sostenibilidad en las reuniones de su comité directivo

• Así mismo, participa activamente en las reuniones del Comité de Sostenibilidad de Valorem y en los subcomités de asuntos materiales

• Caracol Televisión ha implementado las buenas prácticas de gobierno corporativo aplicables

• En 2017 se aprobó el reglamento de Junta Directiva

• Caracol Televisión cuenta con el servicio de verificación de los listados de sanciones, de vigilancia y de organismos reguladores para proveedores

• Se definieron lineamientos y criterios para evaluar proveedores, en términos de buen gobierno y ética empresarial

• Está desarrollando una estrategia de proveedores, como grupo de interés prioritario, para extender mejores prácticas. Este proceso se extenderá a clientes en 2018

• 100% de la población objetivo se encuentra en la plataforma de gestión del desempeño, Success Factors, y en el Centro de Desarrollo

• Se está aplicando en las unidades Comerciales y de Producción

• Se definieron los cargos que deben contar con un plan de sucesión

• Se está trabajando en construir planes de carrera para el 60% de la población objetivo a 2018

• Caracol Televisión cuenta con elementos de salario emocional y una política de bienestar

• Se definieron los perfiles de cargos que podrían aplicar a vacantes a nivel de Grupo

• Se coordina el proceso con la Gerencia Corporativa de Talento de Valorem

• Se realizó un estudio de paridad salarial que arrojó un resultado positivo para equidad de género, presentado igualdad de salario para los mismos niveles de cargo

• Se está trabajando con Valorem para desarrollar programas de inclusión

• Se definieron los lineamientos para desarrollar una política de contratación y formación para primer empleo

• Se definieron los lineamientos para evaluar aspectos sociales, ambientales y de gobierno corporativo en la evaluación de nuevos proyectos de inversión en CapEx

• Se realizó el proceso de medición de la huella de carbono para 2015 y 2016

• Con base en estos reportes se definirán planes de acción para reducción y compensación, que incluyen la siembra de árboles en un lote que Caracol Televisón destinará para ese fin

• Se definieron criterios sociales y ambientales para la evaluación de proveedores

• Como parte del desarrollo de la estrategia de proveedores, se realizará una priorización de proveedores críticos y estratégicos para aplicar la evaluación

• Realización de medición de huella de carbono por cliente

• Desarrollo de programa para la reducción de energía, de agua y de residuos sólidos

• Continuidad del programa de voluntariado en hogares con personas de la tercera edad y niños

• Realización de estudio de paridad salarial entre hombres y mujeres con resultados satisfactorios

• Ditransa incluyó indicadores ambientales y de desarrollo y bienestar del talento

• Se construyó una matriz de riesgos a partir de la cual se derivarán planes de continuidad del negocio que serán definidos en 2018

• Ditransa tiene planes independientes en lo referente a emergencias, sabotaje, corte de energía, ciberataque, fallas de comunicación y fallas en el transporte

• Se trabajará en el desarrollo de un plan único que englobe todos los temas relacionados

• Ditransa procesó la información de encuestas de percepción de sus clientes, transportadores y empleados

• A partir de estos resultados, se definirán estrategias para fortalecer el relacionamiento con dichos grupos de interés

• A partir del mapa de riesgos, se definirán en 2018 los respectivos planes de mitigación

• Ditransa realiza seguimiento al modelo corporativo de sostenibilidad de Valorem en los comités de dirección

• Así mismo, participa activamente en el Comité de Sostenibilidad de Valorem y en los subcomités de asuntos materiales

• Ditransa ha implementado las mejores prácticas aplicables, de acuerdo con los lineamientos de Valorem

• En 2017, se aprobaron los reglamentos de Junta Directiva, Asamblea y Comité de Auditoría

• Se aprobó en Junta el reglamento del Comité de Auditoría Interna

• Ditransa cuenta con un proceso interno que resguarda la transparencia de los eventos reportados por medio de la línea ética; manteniendo la confidencialidad de la información

• Ditransa mantiene el 100% de su población objetivo en la plataforma de evaluación de desempeño de Success Factors

• Dado que se cuenta con tres integrantes nuevos en el comité, las respectivas pruebas del Centro de Desarrollo se aplicarán en 2018

• A pesar de que no se han estructurado formalmente planes de carrera, Ditransa prioriza los candidatos internos cuando se abre una vacante

• En 2017 se realizaron 10 promociones

• Aún no se han desarrollado planes de sucesión para los cargos críticos

• Se documentó la política incluyendo las iniciativas de salario emocional que desarrolla la compañía

• Se están actualizando los perfiles que pueden ser apropiados para vacantes dentro del grupo

• Ditransa coordina este proceso con la Gerencia de Talento Corporativo de Valorem

• Se realizó un estudio de paridad salarial y se encontró equidad entre hombres y mujeres en el mismo rango de cargo

• Ditransa promueve la inclusión laboral de personas con discapacidad con buenos resultados en la eficiencia y clima organizacional y busca poder escalar el impacto de este programa

• Ditransa dentro de su proceso de promociones internas se incluye a los aprendices salarial

• En 2017, fueron contratados 6 aprendices a quienes se da formación de acuerdo con el cargo

• Ditransa desarrolló un lineamiento con criterios de inversión sostenible para futuras inversiones en CapEx

• En 2017 Ditransa implementó la medición mensual de huella de carbono detallada por cliente y publicada en el portal web

• A partir de la comparación de resultados, se impulsarán medidas tales como la compra de bonos de carbono, capacitaciones a transportadores y campañas de toma de conciencia sobre buenas prácticas de conducción; revisión de las flotas de mayor impacto y procesos de sensibilización con proveedores

• Se realizaron los procedimientos de compras que incluyeron los componentes de criticidad, sostenibilidad y evaluación de proveedores